En junio de 2018 se podía leer en la portada de la prestigiosa Harvard Business Review el títular “Agile at scale”. Es una prueba más de que el establishment de la gestión empresarial ha dejado de dudar de Agile y empiezan a considerarla necesaria para conseguir el éxito.
Al menos, es lo que creen firmemente. Algo muy diferente es que realmente lo lleven a la práctica con todas sus consecuencias. Sobre todo cuando suele implicar un cambio radical respecto a la manera más “tradicional” de gestionar los equipos y procesos. Una muestra de que queda aún mucho camino por andar es el resultado de una reciente encuesta de la consultora Deloitte en el que sólo un 6% de los encuestados (con una participación de un 94%) indicaban un alto grado de implantación de Agile.
Quizás el origen de la dificultad para implantar Agile en las empresas sea, además de la típica resistencia al cambio del ser humano medio, sea que los Axiomas Agile parecen demasiado contraintuitivos para los gestores “tradicionales”. Por ejemplo, que el talento impulsa a la estrategia, y no al revés. O que ser Agile es un estado mental, no un proceso.
