Como se suele decir, el primer paso es reconocer que se tiene un problema. Y si una gran mayoría de decision maker seniors dicen estar convencidos de las ventajas de implementar Agile en toda la organización pero sólo un 12% de empresas están en el camino de ser agile, es que hay un problema. Lo que no está tan claro es si la raíz del problema es la resistencia al cambio de las “altas esferas” de las empresas, el micromanagement de muchos managers, su miedo a convertirse en innecesarios si los equipos son autogestionados…
Hay otro posible origen de este problema: que se haya probado agile y que no haya funcionado. En algunos casos debido a la falta de tiempo suficiente para que el equipo encuentre y adopte las ténicas y herramientas más adecuadas a su idiosincrasia y contexto. A veces, la implementación de agile no es real, es sólo “sobre el papel”. Sin embardo, en la mayoría de los casos el problema surge porque los decision maker no son conscientes de que “ser agile” implica un cambio de filosofía a nivel de organización.
No sólo hay que ver la puerta y abrirla. Hay que atravesarla si se quiere salir de la habitación de “lo de siempre”.
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